Was man als Projektmanager vom Bergsteigen lernen kann

Bergsteigen erfreut sich heutzutage immer größerer Beliebtheit. Haben Sie schon einmal einen Berg bestiegen? Ich schon. 2015 habe ich auf dem E5 die Alpen überquert, 2016 stand ich unter anderem auf dem Dachstein und der Zugspitze. 2017 habe ich ca. 80 Höhenmeter vor Gilman’s Point die Besteigung des Kilimandscharo abgebrochen.

In der Einsamkeit der Berge lassen sich nicht nur persönliche sportliche Höchstleistungen erbringen, sie regt auch zum Nachdenken und Reflektieren über das eigene Tun an. Wie Goethe schon sagte: „Berge sind stille Meister und machen schweigsame Schüler.“

 

Was kann man also vom Bergsteigen für die tägliche Arbeit im Projektmanagement mitnehmen?

Das Besteigen eines Berges und die Durchführung eines Projekts haben viel gemeinsam. Es gibt ein Ziel (die Besteigung), das gemeinsam mit einem Team (der Seilschaft) erreicht werden soll. Dazu bedarf es einer teilweise monatelangen Vorbereitung, einer genauen Planung (Route, Material, Zeitplan, Zwischenziele) und eine ständige Kontrolle der Erreichung der Zwischenziele während der Durchführung. Manchmal braucht es dann auch noch ein bisschen Glück und eigentlich vor allem immer gutes Wetter.

Im Vergleich zum Bergsteigen spielt das Wetter, außer bei Bauprojekten, üblicherweise keine große Rolle. Die Vorbereitung des Projekts und das Setzen eines Projektziels hingegen sind sicherlich auch im Projektmanagement üblich. Was ist aber mit den beiden wichtigsten Punkten, dem funktionierenden Team und der kontinuierlichen Überprüfung der Zielerreichung?

 

Keine Zielerreichung ohne funktionierendes Team

Beim Bergsteigen wird einem immer wieder vor Augen geführt, wie wichtig ein funktionierendes Team ist. Einfach ein paar Menschen zusammen zu würfeln und ihnen eine gemeinsame Aufgabe zu geben, macht sie noch lange nicht zu einem Team. Ein funktionierendes Team hat ein gemeinsames Ziel und eine Vision und ist bereit, sich gegenseitig bei der Erreichung zu helfen. So funktioniert es in einer Seilschaft, wo jeder auf den anderen angewiesen ist und so sollte es auch in Projekten funktionieren. Der Unterschied besteht hier darin, dass die Seilschaft sich über ihr Ziel – der Berg vor ihnen – einig ist und es wenig Interpretationsspielraum gibt. Das Projektteam hingegen hat meist ein nicht sehr klar definiertes Ziel, zu dem dann noch häufig Hidden Agendas und persönliche Ziele der Teammitglieder kommen. So wie der Bergführer seine Seilschaft auf den Gipfel einschwört, ist es die Aufgabe des Projektleiters, seinem Team das Ziel ausreichend klar zu machen und sicherzustellen, dass die Hidden Agendas nicht dem eigentlichen Projektziel zuwider laufen.

 

Nicht nur Ziele setzen, sondern die Erreichung auch konsequent überprüfen

Wie aber sieht es mit dem Setzen von Zwischenzielen und der Kontrolle der Zielerreichung aus? Hier hapert es oft in IT Projekten. Schauen wir uns also einmal an, wie genau die Setzung von Zwischenzielen und die Kontrolle der Zielerreichung beim Bergsteigen aussieht. In der Vorbereitung der Tour wird spätestens am Vorabend wird beschlossen bis zu welcher Zeit man welchem Punkt erreicht haben muss. Danach wird festgelegt was passiert, wenn das Ziel nicht erreicht werden kann. Sagen wir also Punkt A muss bis 10:00 Uhr erreicht sein. Wenn Punkt A bis 10:00 Uhr nicht erreicht werden kann, ist die Erreichung des Gipfels nicht mehr möglich und wir drehen um oder gehen eine alternative Route.

Diese abgesprochene Vorgehensweise ist verbindlich und wird dann bei der Tour ausgeführt, sofern das Zwischenziel nicht planmäßig erreicht wird. Sich an diesen Plan zu halten, ist beim Bergsteigen unumgänglich, schließlich geht es im Zweifelsfall um Leben und Tod. Im Projektmanagement sieht es da anders aus. Zwar werden häufig Zwischenziele vereinbart, aber die Einhaltung und die Durchführung von alternativen Plänen im Falle einer Nichteinhaltung werden deutlich weniger strikt gehandhabt. Am Ende geht es ja auch nicht um Leben und Tod, sondern nur um Geld und meistens nicht um das eigene, sondern „nur“ um das der Firma. Man hört dann häufig Sätze wie „Wir sind schon so weit gekommen, es wäre schade, so kurz vor dem Ziel aufzuhören.“ Und genau damit ist dann derjenige in die Falle der Sunk Cost Fallacy getappt. Man hat schon so viel investiert, da kommt es auf das bisschen doch auch nicht mehr an. Sicher gibt es Situationen, in denen diese Vorgehensweise legitim ist, zu häufig wird sie aber nur deshalb angewandt, weil niemand den Mut hat, eine Entscheidung für eine Alternative zu treffen. Ich plädiere daher für mehr Mut im Projektmanagement und insbesondere für den Mut zur Umkehr.

Christine Geier auf dem Kilimandscharo      Christine Geier auf dem Kilimandscharo

COO Christine Geier erklomm gemeinsam mit der
Bergschule Oberallgäu im Januar 2017 den Kilimanjaro.

 

© Christine Geier von Tablet Solutions